急成長期（2001-2008）

オプトが急成長をし始め、それと反比例するように私自身はスランプに突入していく。
海老根COOに経営執行を委ねれば委ねるほど、自分の存在意義が見えなくなっていく。
船頭多くしてを避けるために、自らは直接判断しないストレスは想像以上。

今では海老根に「よく全てを任せてくれたね」と感謝される。
周りのベンチャーを見ても、任せきれない創業者を多々見るし、それがゆえに会社が大きくなっていない姿を見ると、自分のやり方は合っていたのかな、とも思う。

会社は決して社長1人の力では大きくならない。
ソニーには井深さんに盛田さんがいたし、ホンダには本田さんに藤沢さんがいた（「経営に終わりはない」）。大きくなった企業には創業者の想いを実現してくれる強力なパートナーがいる。

私の場合、海老根もそうだが、野内と小林という経営メンバーにも恵まれた。2人共まず人として素晴らしい。価値観、倫理観をベースにしっかりと持ち、各々芯というか軸を持っていた。しばしば意見の相違で議論になっても、常にオプトにとって、社会にとって、どちらが良いかという議論ゆえぶれないし、納得感があり、議論後はすっきりし、相手をより尊敬できるようになった。

今では経営パートナーは野内、石橋、岩切の3名。石橋、岩切も人として尊敬できる素晴らしい人物であり、社長が力不足ゆえに、私を上回る優秀な人材が周りに集まってくれるのかなと、前向きに考えるようにしている笑。

そんな彼らが懸命に仕事をしているのに、俺は直接手を下せず、悶々としていた。これで社長と言えるのか？もっと高い視野で違う事をすべきだろうか？一人だけ会社の成長という蚊帳の外に置かれている気分。

この時期松下幸之助さんの本やCDをよく読み聞いた。稲盛さんの盛和塾に入ったのもこの頃。先輩経営者にも何人にも相談に行った。

今となっては、これも色々考え示唆を得た貴重な時間だったのかもしれないが、約1年半もの長いスランプ。
結局は時間が解決してくれたような気がする。

経営陣にできなくて、私にしかできない事がいくつか見つかった。例えば、こんな会社にしたい！と熱く語る事、理念作成、採用、新規事業などなど。そして、何とか大スランプを脱し、オプトの上場に向け一丸になって邁進するようになる。その最後のひと押しが不可能と思われた残り3週間で大逆転したY!の10期連続達成だったのかもしれない。